Dobre Praktyki PPP
20.12.2010, kasia

Zarządzanie obiektami sportowo-rekreacyjnymi – A. Dębski, K. Kozłowski, K. Wawrzak

Zarządzanie obiektami sportowo rekreacyjnymi wydaje się stosunkowo prostą rzeczą. Wszak nie od dziś mamy w Polsce baseny, stadiony, hale sportowe czy korty tenisowe. Praktycznie w każdym miejscu można dziś znaleźć większe lub mniejsze centra rekreacyjno-sportowe – i to zarówno publiczne, jak i prywatne. Przy czym powszechnie znany jest fakt, że obiekty publiczne w przeważającej większości (czyli nie wszystkie!) – są zdewastowane lub po prostu stare i nieatrakcyjne. Nie mniej jednak – praktycznie każdemu właścicielowi takiego obiektu wydaje się, że wie i potrafi zarządzać posiadaną infrastrukturą niezależnie od jej rodzaju. I tu czai się pierwszy błąd w rozumowaniu. W inny sposób zarządza się basenem pływackim szkolnym (nawet dużym 50 m) – a inaczej kompleksem wodnym, nawet jeżeli posiada on tylko jedną zjeżdżalnię, jacuzzi i zestaw kilku saun. Podobnie jest z zarządzaniem halą sportową oraz stadionem. Oba obiekty mają umożliwiać uprawianie sportu, ale ich specyfika jest diametralnie różna (np. w zakresie zarządzania tłumem w sytuacjach kryzysowych). Takich przykładów jest wiele, dlatego też należy pamiętać, że każdy obiekt ma własny charakter i własny model zarządzania. Oznacza to, iż personel obiektów sportowych będzie musiał budować inne kompetencje w zależności czy zarządza małym, zdekapitalizowanym stadionem piłkarskim, powiedzmy 15 tysięcznym, na który przychodziło 2 – do 4 tys. widzów, czy nowoczesnym stadionem, z lożami, miejscami VIP, strefą dla rodzin z dziećmi, strefą hospitality nawet jeśli pojemność nowego obiektu będzie niewiele większa od poprzedniego. W niniejszym artykule autorzy, dla przejrzystości omawiania zagadnień związanych z zarządzaniem obiektami sportowo- rekreacyjnymi, będą głównie odwoływali się do zarządzania halą widowiskowo – sportową.

Zarządzanie?

Kolejny problemowy punkt – to częste błędne rozumienie pojęcia „zarządzania obiektem”. Chociaż definicja zarządzania nieruchomością jest uregulowana w przepisach ustawy o gospodarce nieruchomościami, to obecnie pojęcie to ma dużo szersze znaczenie. Dotyczy bowiem nie tylko bieżącego administrowania nieruchomością i innych elementów wymienionych w ustawie  – ale również, a może przede wszystkim,  zarządzania biznesowego, inaczej zarządzania komercyjnego. Co to oznacza? Polacy stają się coraz bardziej wymagającymi klientami – usługobiorcami. I dlatego, żeby pozyskać takiego klienta i co ważniejsze go utrzymać oraz związać z danym obiektem, trzeba stworzyć z nim pewną więź. Dotychczas, z powodu braku konkurencyjnych obiektów, małej albo żadnej mobilności, aby związać przeciętnego człowieka z danym np. basenem czy halą, wystarczyło go wybudować. Obecnie obiekt musi być nie tylko nowoczesny pod względem technicznym (po kilku latach „powszednieje), ale musi też przyciągać i dostosowywać się do zmieniających się potrzeb klientów. Niektóre typy obiektu powinny kreować te potrzeby. I tu stosowane są różne sposoby – od odpowiedniego marketingu do cyklicznej zmiany wizerunku obiektu i tworzenia efektu „nowości”. Te aspekty powoli są dostrzegane przez właścicieli obiektów sportowo-rekreacyjnych. Ale działania te mają w większości przypadków charakter nieskoordynowanych posunięć  –  od przypadku do przypadku. W skrajnych przypadkach, może to przybrać formę odnowienia/modernizacji recepcji czy wejścia przy jednoczesnym pozostawieniu zniszczonych szatni.

Obiekty – co można z nich wycisnąć?

Odrębną sprawą pozostaje finansowanie. Wiele obecnie budowanych lub właśnie oddanych obiektów jest dofinansowanych ze środków zewnętrznych. „Jak dają to trzeba brać” stało się chyba dewizą. Tylko czy zawsze warto?

W wielu przypadkach, zwłaszcza mniejszych miast i aglomeracji, obiekty są przewymiarowane. Oczywiście przeprowadzono studium wykonalności, ale jego ideą było pozyskanie środków, a nie odpowiedź na pytanie jakiej pojemności i przepustowości ma być obiekt, aby był efektywnie wykorzystany, aby w okresie operacyjnym dokładać jak najmniej albo wcale. Wiele studiów kieruje się pobożnymi życzeniami. W założeniach modeli biznesowych wielu mniejszych hal – tzw. średniej wielkości 4 do 6 tys. miejsc, przyjmowano, że będą odbywały się w nich imprezy masowe i będzie ich wiele, a wszystkie wypełnią obiekt po brzegi. Przyjęte założenia byłyby realne, gdyby personel umiał pozyskać te imprezy, gdyby zbadano, czy jest na nie rynek – tzn. czy ktoś zapłaci za przyjście na koncert, pokaz, czy jest realny popyt na sponsoring oraz realne zagospodarowanie strefy hospitality. Na przykład pomija się często fakt, iż przyjęcie imprez wymaga odpowiednich parametrów budynku. Z reguły kiedy je przyjmowano w Programie Funkcjonalno – Użytkowym były to głównie parametry obiektu sportowego. Dotychczas najczęściej to lokalny ośrodek sportu i rekreacji miał „na głowie”, pod presją działaczy klubowych, społecznych i często politycznych, wyspecyfikowanie obiektu, w którym klub zagra o najwyższe tytuły. W przypadku hal, wciąż pomija się fakt, iż nawet wspomnianej wielkości obiekty muszą zarabiać, a kluby nie mogą grać za darmo. Niestety często nie mają wyboru, bo kibice nie zapełniają obiektów a to właśnie imprezy ligowe powinny budować liczbę osób odwiedzających obiekt.

Każdy nowy obiekt powinien być poprzedzony market study – opracowaniem analizy rynkowej i wynikającego z tego modelu biznesowego. Dobrze jest wiedzieć, kto będzie grał w takiej hali, ile wynosi obecna liczba kibiców przychodząca na mecze ligowe, należy zbadać czego kibice oczekują, czy chcą zostać dłużej w budynku, czy chcą kupić jakieś jedzenie i napoje podczas meczu, czy chcą mieć miejsca o wyższym standardzie. Trzeba też przeanalizować pozostałych mieszkańców – co ich zachęci do regularnego przychodzenia. Jeśli kluby wywierają presję – z reguły na Miasto, aby inwestowało w nowy obiekt, niech wpierw przedstawią i wdrożą racjonalny program zwiększenia bazy kibicowskiej – bo z tym, niezależnie czy mówimy o stadionach czy halach, zawsze jest trudno. Czy kluby mogą same przyciągnąć kibiców? Przykłady Lecha Poznań czy ostatnio Legii Warszawa pokazują, że tak.

Praktyki związane z realizacją infrastruktury pod presją czasu lub koniecznością wykorzystania kolejnych środków (głownie unijnych) nie są zadowalające. Przy podejmowaniu decyzji o określonych parametrach obiektu, w wielu przypadkach nie pochylono się nad zagadnieniem efektywności funkcjonowania nowej infrastruktury, nie zbadano co należy wybudować, nie przeprowadzono analizy rynku docelowego. Zadecydowano o projektowaniu obiektu, zanim podjęto decyzję o tym, jak ten obiekt będzie eksploatowany i kto nim będzie zarządzał.

W tym zakresie praktyka znacznie się poprawiła wraz z wejściem w życie ustawy o ppp oraz ustawy o koncesji na roboty budowlane lub usługi. Choć ustawy nie narzucają obowiązku przeprowadzania analiz, to niemal wszystkie znaczące projekty takie opracowania mają. Natura ppp sprawia bowiem, iż podmiot publiczny szuka zwiększenia efektywności, szuka wartości dodanej. W ten sposób, trafia na właściwą ścieżkę realizacji inwestycji, zadając właściwe pytania, które powinny paść już wcześniej niezależnie od formuły realizacji Inwestycji, tj. czego my potrzebujemy jako mieszkańcy, jako wspólnota, co jest efektywne dla naszych finansów, co zaspokoi nasze potrzeby, jak to osiągnąć. Gdyby te pytania podały wcześniej przy projektach, które nie są ppp, pewnie dziś wyglądałyby one inaczej. Dzięki ppp podmioty publiczne zorientowały się, iż o efektywności projektu decyduje wiele czynników, ale przede wszystkim jeden – zarządzanie komercyjne, które zaczyna się kiedy obiekt jeszcze nie powstał.

Śledząc realizacje dużych obiektów sportowych w kraju i za granicą wyraźnie da się zauważyć pewne prawidłowości. Im dojrzalszy rynek, im więcej ma obiektów, tym więcej pracy wkłada się w ich planowanie. Proces ten powinien być powierzony podmiotom posiadającym wieloletnie doświadczenie w eksploatacji, czyli w bezpośrednim dźwiganiu na swoich biznesowych barkach trudów zarządzania takimi obiektami. W Polsce nie mamy tego komfortu z powodu luki infrastrukturalnej z okresu PRL. Nowe obiekty dopiero powstają, często pod presją czasu (EURO 2012). Dlatego też racjonalne wydaje się czerpanie z dorobku doświadczeń profesjonalnych firm zarządczych. Najlepszy przykład w tym zakresie dały Wrocław i Gdańsk. Kolejne miasta idą w ich ślady – Szczecin, Katowice (MCK wraz ze Spodkiem) a jeszcze inne idą krok dalej – Olsztyn czy Radom (obiekty planowane w ppp, Katowice również negocjują ppp w zakresie parku wodnego).

Wrocław zawarł umowę na podstawie prawa zamówień publicznych z profesjonalnym operatorem świadczącym usługi w imieniu i na rzecz właściciela infrastruktury, Gdańsk zaś zawarł umowę dzierżawy z operatorem, który jest spółką córką klubu posiadającą wsparcie firm z ogromnym dorobkiem w zakresie zarządzania takimi nieruchomościami oraz ich komercjalizacji. Innym rozwiązaniem jest model przyjety w Warszawie na stadionie Legii. Oddanie w drodze dzierżawy obiektu Klubowi. W tym przypadku to na klubie spoczywa pozyskanie know- how, jak zmaksymalizować przychody z infrastruktury, którą się dysponuje.

W tym miejscu należy powrócić do kwestii poruszonych na wstępie. Każdy typ infrastruktury sportowo – rekreacyjnej ma swój specyficzny model biznesowy. Ideałem byłoby, gdyby inwestycje w tę infrastrukturę zwracały się, niestety tak nie jest za wyjątkiem niektórych parków wodnych i obiektów termalnych na świecie. W Polsce dopiero czekamy na potwierdzenie tego, co udało się potwierdzić w Niemczech, Hiszpanii, USA czy Słowacji. Zarówno hale jak i stadiony mogą generować takie przychody, że koszty ich eksploatacji, czasem i remontów są pokryte ze sporą nadwyżką. Aby realizować ten cel zarządzania, trzeba skupić się na komercjalizacji obiektu jeszcze w fazie przedprojektowej. W zasadzie można powiedzieć, że w obiekcie trzeba sprzedać wszystko co się da, wszystko na czym można zarobić, co ma jakąś wartość. Potrzebne są tutaj zarówno zdrowy rozsądek, wyobraźnia jak i doświadczenie. Investment Support przygotowało raport poświęcony komercjalizacji obiektów sportowych, sportowo – widowiskowych oraz rekreacyjnych.

Operator czy zarządca?

W związku z komercjalizacją obiektu wracamy do kwestii operatora. Wspomnieliśmy wcześniej, iż najlepiej jest, kiedy przyszły operator zaangażowany jest w inwestycję zanim ta zostanie zaprojektowana. Wynika to właśnie z potrzeb określenia co i w jaki sposób mamy komercjalizować, jak mamy eksploatować ten obiekt efektywnie. Tu pojawia się Operator.

Operator, to ktoś więcej niż tylko zarządca nieruchomości – to  podmiot, który na co dzień profesjonalnie (i co najważniejsze kompleksowo) zarządza obiektami sportowo – rekreacyjnymi wykorzystując do tego posiadaną wiedzę praktyczną oraz doświadczenie. Niestety właściciele obiektów publicznych przejawiają olbrzymią rezerwę przy wyborze profesjonalnych Operatorów do zarządzania obiektami, uzasadniając to brakiem środków finansowych. W tym miejscu należy zadać sobie kilka pytań. Po pierwsze czy kiedykolwiek gmina/czy inny podmiot publiczny miał wystarczająco środków na realizowanie swoich zadań? Jakie podmiot publiczny ma doświadczenie w zakresie programowania tak poważnej Inwestycji, jak chociażby Hala na 4 – 6 tysięcy miejsc? Ile takich hal, urzędnicy czy władze Miasta nawet za swego życia zrealizują? Oddzielną kwestią jest zakres udziału Operatora w zarządzaniu, ponieważ nie musi on na bieżąco zarządzać obiektem, ale czasem wystarczy, że będzie doradzał – konsultował podejmowane decyzje, dotyczące zarządzania. Istnieje zatem możliwość dopasowania zakresu obowiązków i wynagrodzenia Operatora do posiadanych środków. Pamiętać jednak należy o fundamentalnej zasadzie, że im więcej usług będzie świadczył Operator, tym efektywniej w długim okresie będzie wyglądało całe zarządzanie i eksploatacja. Generalnie współpraca z Operatorem, jeśli jest zawierana na podstawie prawa zamówień publicznych, może zaczynać się na modelu doradczym i przy niskich kosztach a kończyć się na modelu, w którym cały personel pracujący na obiekcie to personel stały Operatora, ujęty w ofercie i wówczas kontrakt jest kosztowniejszy. Pomiędzy powyższymi wariantami jest całe spektrum rozwiązań. Oczywiście odrębną sprawą wobec umów zawieranych na podstawie prawa zamówień publicznych jest zawarcie umowy dzierżawy czy też umowy koncesji na usługi. Wówczas sektor publiczny dąży do transferów ryzyka eksploatacji i ryzyka popytu na Operatora, co rzadziej zdarza w przypadku hal czy stadionów. W przypadku zawarcia umowy o PPP związanej z realizacją infrastruktury sportowej i jej eksploatacją, istnieją jeszcze inne rozwiązania.

Na dojrzałych rynkach dominują dwa modele. Jeden w oparciu o zawarcie umowy z profesjonalnym Operatorem, drugi to stworzenie spółki komunalnej, która zatrudni profesjonalnych doświadczonych menegerów, z reguły zrzeszonych w jednym ze stowarzyszeń ekspertów od danego typu obiektów.

Kolejnym ważnym elementem, o którym często się zapomina, jest fakt, że podmioty publiczne realizują zadania nałożone na nich ustawami, w szczególności dotyczące utrzymania gminnych obiektów i urządzeń użyteczności publicznej, a także spraw z zakresu kultury fizycznej i turystyki, w tym terenów rekreacyjnych i urządzeń sportowych. W ustawach próżno szukać obowiązku, aby gminy prowadziły zyskowną działalność gospodarczą. Powinny jednak minimalizować straty, w czym może pomóc profesjonalny Operator. Zadanie to Operator realizuje poprzez uatrakcyjnienie oferty obiektu, dostosowanie jej maksymalnie do potrzeb klientów i uzyskanie jak najwyższej jakości świadczonych usług co w dzisiejszych czasach wszystkich interesuje najbardziej.

Kolejną ważną a pomijaną kwestią jest prosta relacja użytkownicy = przychody. W obiektach, w których jest mało użytkowników mamy małe (lub żadne) szanse na uzyskanie przychodów od reklamodawców. Podobnie jest z pozyskaniem najemców czy sprzedawców jedzenia i napoi. Przy małej ilości użytkowników możliwy do uzyskania czynsz z najmu będzie bardzo niski, a ponadto jakość sprzedawanych produktów będzie niska lub ich ceny będą wysokie. To wszystko przełoży się na niezadowolenie klientów i odpływ użytkowników od takiego sprzedawcy i obiektu.

Dlatego też należy rozważyć, nie tylko, czy posiadając obiekt sportowo-rekreacyjny potrafimy nim w pełni zarządzać, ale przede wszystkim czy jesteśmy w stanie zadbać o odpowiednią jakość naszego obiektu i świadczonych w nim usług, po to, aby stworzyć z użytkownikami obiektu długotrwałą więź. Najważniejszym celem właściciela obiektu sportowo-rekreacyjnego powinno być, aby użytkownik jego obiektu wyszedł z niego zadowolony i pragnął tu jeszcze wrócić.

Zarządzanie obiektem ma służyć efektywnemu wykorzystaniu potencjału, który niesienie ze sobą dana infrastruktura. Najlepszym rozwiązaniem, ścieżką dojścia jest postępowanie w sposób nastawiony na użytkownika końcowego, który ma przyjść do obiektu, na mecz, na koncert, na bankiet, czy po prostu wypocząć. On ma być w centrum uwagi, nie klub, nie zawodnicy, nie działacze, nie związki, oni wszyscy są dla kibica. W parku wodnym nie ma znaczenia niecka basenowa – czy ma 50, 20 a może i 100 lat gwarancji. Ma znaczenie komfort klienta, zaspokojenie jego potrzeb i przyciągnięcie jak największej liczby klientów.

Właściwa ścieżka dojścia do wyższej efektywności obiektu infrastruktury sportowej biegnie od przeprowadzenia dobrego studium rynkowego, poprzez określenie programu obiektu, modelu zarządzania, modelu biznesowego, programu funkcjonalno – użytkowego do zawarcia umów z klubami i innymi najemcami, zawarcia umów sponsorskich. Projekt, finansowanie i budowa zostają na sam koniec. Formuła realizacji Inwestycji, to już odrębna kwestia.

Możliwość komentowania jest wyłączona.

Kalendarium wydarzeń PPP
Maj 2019
P W Ś C P S N
 12345
6789101112
13141516171819
20212223242526
2728293031EC
Partnerzy: